【大前研一さんの言葉】
基本的にピラミッド組織の企業は、もはや活性化しない。私の経験談になるが、かつてアメリカ東部でしか通用していないマッキンゼーをいかに世界化するか、となった時、我々は「手を上げた者が事務所長になれる」という新しい組織制度を導入した。すると、続々と志願者が現れた。それまでの業績が良ければ、どんどん志願者を新しい任地での事務所長にした。
つまり戦略中心ではなく、人間中心に世界展開を図ったわけだ。理由は極めて単純。「情熱を持っている」ということだ。そうやってスペイン、ポルトガル、インドネシア、メキシコ、ブラジル、アルゼンチン、さらには東欧圏と、猛烈なスピードで世界化していった。
【大前研一さんの言葉】
大切なのは15歳下の人たちである。彼らが自分とは違うどんな能力や価値観を持っているのか、ということをよく研究しなければならない。30代後半～40代の人からすれば、新入社員は頼りなく見えるだろうが、実は子供の時からテレビゲームやパソコンインターネットを使いこなしてきた彼らのほうが、新大陸のことを知悉しているからである。
実は、彼らは我慢をしない（できない）一方で、自分の好きなこと、のれることには異常なエネルギーを出し、徹夜仕事も厭わない、という面を持っている。今、うまくいっている会社、うまくやっている上司は、その特質がわかっていて、彼らをのせて仕事をさせることができているのだ。
これはアメリカの経営学でも「オーナーシップ」という重要なジャンルになっている。オーナーシップとは「自分がやらなければ」というメンタリティのことであり、それを増大させるのは、私の言葉でいえば「ヒーロースポット」（自分がヒーローになれる場所）である。
【大前研一さんの言葉】
マンガ喫茶に行くと、午前中から外回りのセールスマンが時間をつぶしている。セールスのピークは午前10～11時と午後2～3時のはずだが、その時間帯がマンガ喫茶のピークだ。営業日報には「訪問件数：午前6件、午後12件/実績：不調」などと書いているが、実際には1日に2～3件、挨拶程度に顧客あるいは潜在顧客先に顔を出しているだけ、というセールスマンが結構多い。
【別の話】
かつて、私はコンサルティングの一環として、よく営業マンに同行して”実地検分”をした。すると、お客さんと会って話をしている時間は、みんな日報で10倍以上サバを読んでいた。
日報に「20分」と書いてあっても、実際は「27秒」とか「1分18秒」だった。お客さんの所に顔を出すと、たいがい「忙しいから帰れ」といわれる。そこでさらに粘る営業マンは稀である。「じゃ、また来ます。パンフレットを置いていきますので、お暇な時に見てください」というのがせいぜいだ。営業の現場というのは、そんなものである。【大前研一】サラリーマン再起動マニュアル【書評・レビュー】
【大前研一さんの言葉】
相変わらず、企業の不祥事が後を絶たない。原因は、いずれの会社にも「上にモノがいえる人」「付和雷同しない（長いものに巻かれない）人」がいないからだ。
「上にモノをいう」「付和雷同しない」というのは、企業の中で非常に重要な能力である。みんなと同じことをいわないで、上司に「ちょっと待ってください。それはおかしいんじゃないですか？」と苦言を呈することのできる人、直言できる人がいないと会社はおかしくなってしまうのだ。【大前研一】サラリーマン再起動マニュアル【書評・レビュー】
【大前研一さんの言葉】
日本人の中には「中国は日本よりずいぶん遅れた国だ」と思っている人がいる。そういう人が中国を旅行してゴミだらけの路地裏や下町の貧民街を見ると、しょせん中国なんてこの程度だ、まだまだ日本の足元にも及ばない、と”確認”することになる。せっかく中国まで行っているのに、そういう部分しか見てこないから、先入観をますます固めるだけの旅行で終わってしまうのだ。
日本人の観光旅行は、たいがい確認旅行である。だから、絵葉書になっている超定番の観光名所で必ず記念写真を撮る。たとえばオーストラリアに行くと、シドニーのオペラハウス前で、エアーズロックで、コアラを抱いて、というやつだ。そうやって見たオーストラリは、行く前のオーストラリアと同じである。それは100％確認旅行だから、何も新しいものは見えない。行っても全く新しい情報収集にはならないし、ましてや人々がどのような生活をしているのか、など現地ならではの知識にはつながらないのである。
【大前研一さんの言葉】
私は経営コンサルティングの仕事を通じて、何度となく幸之助さんの人事哲学に接してきた。
そのやり方は、何か新しいプロジェクトを立ち上げる際、必ず3人の候補者をピックアップして話を聞く。そして、その中から自分の感覚に一番近い発想をする人間を呼んで「あんたに頼むわ」とやる。あとは人事も予算も全部任せてしまう。
【大前研一さんの言葉】
これまで多くの企業は「Do More Better」でやってきた。従来の延長線上で「今までこの商品は1000個作っていたが、それを2000個に増やしましょう」「従来の歯磨きペーストを改良し、もっと歯の白さと輝きを強調するような商品を開発しましょう」というやり方である。
だが、これは、いってみれば既存のレールの上に普通列車を走らせるか、急行列車を走らせるか、新幹線を走らせるか、という違いにすぎない。レールが通る場所も決まっているし、終点も決まっている。果たして、いま走っているレールのままでよいのか？終点はそこでよいのか？走らせるものは列車でよいのか？といった根本的なところから考え直し、新しい活路、全く新しいブレークスルー（突破口）を見出さなければならない。
そして、それは現状を否定するところから始まる。
