日本がリーダーシップ・人事管理を苦手とする理由

【村上龍さんの言葉】

管理という日本語は意味が曖昧だ。監督という言葉にも同様な性格がある。日本の場合、野球の監督もサッカーの監督も映画の監督も同じ「監督」だが、英語だとそれぞれマネージャー、コーチ、ディレクターで、それぞれ微妙に意味が違う。 

「管理する」を和英辞書で見ると、administer, manage, control, superintend, supervise, overlook など複数の語があって、それぞれ微妙にニュアンスが違う。 

管理や監督という日本語が広いニュアンスをカバーできるのは、お上や目上や上司にはほとんど盲目的に従うという社会的な規範が機能しているせいかも知れない。管理する側か、それともされる側かという二択のみが問題で、具体的な方法やノウハウはあまり問われることがない社会では、管理という一語だけで用が足りる。

言葉ってすごく大事なもので、そこに言葉がないと中々理解できないものがあります。目に見えないものを言葉で表すのは難しいです。しかし、その言葉ができた途端、そこに実体があるかのように機能します。

たとえば、”鬱”という言葉があるせいで、鬱になる人は増加する可能性があります。”ストレス”や”引きこもり”という言葉にも同じことが言えます。実体はないものにも言葉は存在します。ちなみに千原兄弟の千原ジュニアさんは元引きこもりであり、「”引きこもり”という言葉がない時代から引きこもりだった」と松本人志さんに言われています。

さて、リーダーシップについてですが、リーダーシップや人事管理についても言葉は非常に大事になってきます。日本の会社では、言われた仕事を早く正確に出来る人がリーダーについています。

しかし、仕事を正確にやれる人が、経営の方向性を決めたり、人事管理をする仕事が得意とは限りません。しかし、村上龍さんの言うように、日本の企業のほとんどが、管理する側と、管理される側の2分割にしてしまっています。

例えばマッキンゼーではこのように役割分担されます。マッキンゼーで求められるリーダーシップとは？採用基準【書評・レビュー】

• マネジャー（管理職、人事管理や労務管理、進行管理や品質管理、予算管理など）
• コーディネーター（調整役、成果を出すことよりも、組織の和を優先して利害調整を行う）
• プレイヤー（業務の遂行を行う）

つまりこれらの役割をしっかり分担することが、社内の業務を円滑に遂行するポイントだと思います。

日本人にもっとも欠けているもの

【村上龍】無趣味のすすめ【書評・レビュー】

スティーブ・ジョブズの採用基準

アップルの採用はジョブズががっちり掌握していた。目標は、創造的で嫌になるほど頭がよく、反抗心のスパイスがきいた人間を集めることだ。

--中略--

ジョブズは例によってとっぴな質問を投げ、不測の事態にどこまで対応できるか、ユーモアの余裕を持って押し返せるかを見た。ある日、面接をしたソフトウェアマネジャー候補は、どうにもまじめすぎて金魚鉢の魔法使いたちを統率できるとは思えなかった。

ジョブズは容赦なくいじりはじめた。

「はじめてシタのはいくつのときだった？君は童貞かい？LSD（薬物）は何回くらい使ったことがある？」

かわいそうな男は、「私には合わないところのようです」と去っていった。

スティーブ・ジョブズⅠ【書評・レビュー】

マッキンゼーで求められるリーダーシップとは？採用基準【書評・レビュー】

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マッキンゼーの採用基準で最も大事なのは「考えることが好きか？」です。マッキンゼーでは、あらゆる大企業が解決できない問題を解決する会社です。よって考える力がない人は、働くことができません。

”考える”という行為を苦痛だと感じる人もいます。好きこそものの上手なれではありませんが、考えることが好きな人は考える力が養われているのです。よって、考えることが好きな人は頭が良いわけです。

考えるのが好きかを見極めるために、マッキンゼーの面接では候補者に問題を出した時に、「知ってる知識を一生懸命探して引っ張りだす」タイプなのか「自分の頭で考える」タイプなのかを見ています。

答えが正解かどうかは重要でありません。自分の頭で考えているかどうかを見ています。考えることが好きであれば、面接時にはスキルがなくとも、マッキンゼーに入社してから伸びる人材だと認められるわけです。

ちなみに、マッキンゼーで活躍できる人には自信過剰で、傲慢さが目立つようです。それは、自分ならマッキンゼーで働けるという自信からくるものです。面接官に誠意ややる気を見せることはあっても媚を売ったりはしません。

日本の会社では傲慢な候補者を嫌がる傾向にあると思います。それは当然です。誰にもプライドがありますから、自分の言うことを聞いてくれて大人しい、かつやる気がある部下を持ちたがるでしょう。

しかし本当に優秀な人は多少なりとも傲慢なのです。ここを逃して会社の成長は見込めません。

それから、マッキンゼーではいわゆる優等生タイプは不合格になります。ここでいう優等生というのは、あれもこれもそこそこできる、というバランスタイプです。バランスタイプはマッキンゼーには向いていないのです。

マッキンゼーでは、何かに突出したスパイク型人材を求めています。なぜなら、何かに特化していればそれは他の人にはできない価値を生むからです。そして、何かに欠けていたとしても、マッキンゼーでは様々に突出した人材がいるので、お互いに補いあうことができるというわけです。

さらに関西の大学生を採用するのは難しい傾向があるようです。原因は社会に触れる機会が少ないからです。逆に関東では、インターンや講演会、勉強会などが頻繁に開催されており、起業家や社会人と触れ合う機会が多いのです。

こうしたことからも、学生のうちに社会人と触れ合うことは非常に重要だと言えます。

リーダーの役割は主に4つです。

1. 目標を掲げる
2. 先頭を走る
3. 決める
4. 伝える

ちなみに”リーダーの能力”と、”管理能力”と”プレイヤーとしての能力”は全くの別物です。

リーダーの役割は、方向性を決めることです。管理能力は、部下に仕事割り振ったり、人事異動や人事採用、給料を決めたりする能力です。プレイヤーは業務を遂行する能力です。

なぜか、日本の企業ではこれらを混同しています。平社員として入社し、業務を遂行する能力（プレイヤー）を認められた人が、リーダーシップも管理職も担ってしまいます。

しかし、先程も述べたようにこれらは全く別の能力であるため、プレイヤーとしてうまくいっても、リーダーになったとたんに、業績が悪化したり、部下の不満が続出するなんてことは山のようにあると思います。

最後に、優秀な人を雇うために一番大事なのは、人事担当が”自ら外に出る”ということです。真に優秀な人というのは、面接に受けに来てくれる可能性は少ないんです。先程も述べたように、優秀な人というのは多少なりとも傲慢さを持っています。

つまり、優秀な人というのはどこでも食っていけるという自信があるため、どこで働いても良いと思っています。本当に自分の会社を成長させたければ、優秀な人を自ら確保しに行き、頭を下げてでも働いてもらうことが最も重要なのではないでしょうか。

家入一真「普通の社員募集はダサイ」

【家入一真さんの言葉】

最近、普通の社員募集とか、もう、すごくダサイと思う。「大卒以上」とか「提示勤務」とか「完全週休2日」とか「経験を考慮し優遇」とか「社保完備」とか、ダサイ。超ダサイ。まじダサイ。それを提示する会社も、それに惹かれて集まる人も、それが最低条件になってる人もダサイ。

【家入一真】バカ、アホ、ドジ、マヌケの成功者【書評・レビュー】

家入一真さんの採用面接方法！

【家入一真さんの言葉】

一貫して言えることは、ペパボ（家入さんの会社）にきてもらう上で、それまでの学歴や職歴は大して問題にならないということだ。せっかく書いてもらっているのに悪いけど、僕が履歴書を見るとすれば、せいぜい自己アピールや、入社して何をしたいか、という欄くらい。考え方が明らかに会社のカラーと合わない人でなければ、僕は履歴書だけではまず落とさない。

というのも、何より僕自身が大学を出てない、高校すら中退なわけで、もし社長になるにも書類審査が必要だとすれば、まず間違いなく、不合格になってしまうからだ。

履歴書だけで、その人のことをちゃんと知るのは不可能だ。だから僕は、履歴書を穴が開くほど見る代わりに、なるべく長い時間をかけて、応募してきてくれた人に会って、話をする。もちろん、二、三十分話しただけで誰かを完全に理解したつもりになるのも問題だけど、それでも、短い時間を共有することから得られる情報はたくさんある。

【家入一真】こんな僕でも社長になれた【書評・レビュー】

世界最高レベルのパフォーマンスを発揮する人材の共通点

【大前研一さんの言葉】

私が日本人に一筋の光明を見いだせるのは、「裸にした日本人」「開き直った日本人」は非常に強いという真実です。例えば、秋葉原のゲーム産業をはじめアニメ、マンガ、（ピアノやバイオリンなどの）音楽、（ゴルフや野球などの）スポーツの分野で、日本は世界最高レベルのパフォーマンを発揮できる人材を輩出しています。不思議なことに、これらの分野はいずれも役所の規制や許認可の埒外にあり、均質で従順な人間を大量生産する文部科学省の学習指導要領とは無関係な環境から育っています。

私が言う「裸にした日本人」「開き直った日本人」とは、役人支配のタガが外れた日本人、もしくは役人が歯牙にもかけなかったことで逆に自由に活動できた日本人です。ということは、役所を信頼したり当てにしたりしなければ、すべての日本人の中に秘められた優れた能力が目を覚ますということです。

【大前研一×柳井正】この国を出よ【書評・レビュー】

サムスンに学ぶ！グローバル人材育成法！

【大前研一さんの言葉】

サムスングループは毎年、売上高10兆円余の1％近くに当たる1000億円を人材育成に費やしています。金額もさることながら、その内容に驚かされます。まず、アジアや中東、ロシアやブラジルなどに、「とりあえず現地で暮らしなさい」と若手社員を送り込みます。派遣されるのは毎年数百人、期間は1年間です。

その間、若手社員は何をするかというと、給料は支払われますが実質的な仕事はせず、現地での人脈づくりや語学力の工場、歴史・文化・風習の勉強に励みます。少なくとも送り込まれた若手社員は1年間の経験で精神的に鍛えられ、将来のリーダー候補に育っていくのです。

翻って日本では、GEのように、リーダーシップ教育や人材育成に膨大な時間や費用をかける企業をみたことがありません。大手企業であっても、人材育成にかける費用は売上高のせいぜい0.1%ぐらいでしょうか。

【大前研一×柳井正】この国を出よ【書評・レビュー】

GEに学ぶ！グローバルリーダー人材教育法！

【大前研一さんの言葉】

GEは、「企業の将来はリーダーが何人育つかにかかっている」との考えに基づき、徹底したリーダーシップ教育を実践しています。その内容も、年功序列の出世パターンにひたった日本企業では、到底考えつかないものです。 

まず、10万人規模の社員の中から、リーダー候補とされる人材を約1000人選びます。そして、ニューヨーク州クロトンビルにあるジョン・Ｆ・ウェルチ・リーダーシップ開発研究所などでリーダーシップ教育を行います。

また、業務も長期的な視野に立ち、ローテーションで様々な経験を積ませます。ここが大半の日本企業と根本的に異なる点でしょう。日本では部署ごとの縦割り教育が多く、優秀な成績を収めて出世して取締役になったとしても、出身の部署以外の業務は門外漢で、会社全体の流れがわかっていないケースが多いように感じます。

一方、GEは約10年後、最終的にリーダー候補を1000人から約200人（2010年時点では189人と言われている）に絞り込み、次のステップに進みます。待っているのは、CEO(最高経営責任者）との1対1の会食です。CEOが直接、200人のリーダー候補と話をし、将来のリーダーを決めるのです。現在はジェルフィー・イメルト会長件CEOが、毎週金曜日にリーダー候補と会食を続けています。週1回のペースで200人と会食するには、約3～4年の期間を要します。

このリーダーシップ教育のために、GEは多大な時間とコストを費やしています。聞くところによると、教育費用は年間で1000億円にも上るそうです。実に売上高10兆円余の1％近くに相当する金額です。日本企業のリーダーシップ教育もどきに比べると、時間も費用も桁違いのスケールです。 

【大前研一×柳井正】この国を出よ【書評・レビュー】

日本の教育では新しいビジネスのアイデアは生まれないたった1つの理由

【大前研一さんの言葉】

ほとんどの人は、いまだに世の中のことをニュートン力学で考えている。ところが実際には、経済そのものはリンゴではなく、葉っぱがどこに落ちるかという複雑系に入っている。だからほとんどの問題に答えがない。

こうした状況で学校の果たすべき役割は、答えがないときにどうするかという「考える癖」をつけさせることだ。解のない問題に対して、なぜなのかを考えて自分なりの仮説を立て、それが正しいかどうかを努力に厭わずに証明する。子どもたちがこの力を持てば万々歳だ。なぜならこの力を持った人間は1年間で97％儲けるチャンスが広がるが、ニュートン力学の考え方の人間は、年利0.1％そこそこの定期預金に入れておくのが精一杯だからである。

ところが今の日本では、学校そのものが人間の脳の本来持つ創造性を壊す凶器になってしまっている。新しい時代になっているのに、役に立たない古い時代の価値観を刷り込むのだから、脳の破壊以外のなにものでもない。

さらに社会に出てからも、「会社に入ったら先輩の言うことを聞け」とばかりに、古い社員が出てきて「当社では」と言って教育を始める。せっかくその組織に毒されていない人間が入ってきているのに、古い仕事のやり方を教えるのだから、新しいビジネスの発想など生まれてくるはずもない。だから私は、逆に「新入社員に古い社員の教育をやらせたほうがいい」と言っている。そのほうがはるかに会社のためだと思うからだ。

【大前研一】考える技術【書評・レビュー】

ビジネスを急速に広げるたった1つの方法

【大前研一さんの言葉】 

基本的にピラミッド組織の企業は、もはや活性化しない。私の経験談になるが、かつてアメリカ東部でしか通用していないマッキンゼーをいかに世界化するか、となった時、我々は「手を上げた者が事務所長になれる」という新しい組織制度を導入した。すると、続々と志願者が現れた。それまでの業績が良ければ、どんどん志願者を新しい任地での事務所長にした。 

つまり戦略中心ではなく、人間中心に世界展開を図ったわけだ。理由は極めて単純。「情熱を持っている」ということだ。そうやってスペイン、ポルトガル、インドネシア、メキシコ、ブラジル、アルゼンチン、さらには東欧圏と、猛烈なスピードで世界化していった。

人材ありきということですよね。。。ヒト・モノ・カネは古い

「ゆとり世代」のやる気を引き出すたった1つの方法

【大前研一さんの言葉】 

大切なのは15歳下の人たちである。彼らが自分とは違うどんな能力や価値観を持っているのか、ということをよく研究しなければならない。30代後半～40代の人からすれば、新入社員は頼りなく見えるだろうが、実は子供の時からテレビゲームやパソコンインターネットを使いこなしてきた彼らのほうが、新大陸のことを知悉しているからである。 

実は、彼らは我慢をしない（できない）一方で、自分の好きなこと、のれることには異常なエネルギーを出し、徹夜仕事も厭わない、という面を持っている。今、うまくいっている会社、うまくやっている上司は、その特質がわかっていて、彼らをのせて仕事をさせることができているのだ。 

これはアメリカの経営学でも「オーナーシップ」という重要なジャンルになっている。オーナーシップとは「自分がやらなければ」というメンタリティのことであり、それを増大させるのは、私の言葉でいえば「ヒーロースポット」（自分がヒーローになれる場所）である。

つまり「支持」や「命令」ではなく、「どうすればいいと思う？」などの「質問」や「お前に任せる」などの責任譲渡によって、やりがいを引き出すことが大事になってきてるんですね。責任譲渡には勇気がいりますが、若い世代が持つ感性やセンスに賭けることは会社を長期的に成長させる上では最も重要なアクションだと思います。もちろん、長年の経験だからこそ分かることもあるのだから、そこは部下にアドバイスして”補佐”してやればいいだけの話ですね。

【大前研一】サラリーマン再起動マニュアル【書評・レビュー】

日本のセールスマンは働いてない。

【大前研一さんの言葉】 

マンガ喫茶に行くと、午前中から外回りのセールスマンが時間をつぶしている。セールスのピークは午前10～11時と午後2～3時のはずだが、その時間帯がマンガ喫茶のピークだ。営業日報には「訪問件数：午前6件、午後12件/実績：不調」などと書いているが、実際には1日に2～3件、挨拶程度に顧客あるいは潜在顧客先に顔を出しているだけ、というセールスマンが結構多い。

【別の話】 

かつて、私はコンサルティングの一環として、よく営業マンに同行して”実地検分”をした。すると、お客さんと会って話をしている時間は、みんな日報で10倍以上サバを読んでいた。 

日報に「20分」と書いてあっても、実際は「27秒」とか「1分18秒」だった。お客さんの所に顔を出すと、たいがい「忙しいから帰れ」といわれる。そこでさらに粘る営業マンは稀である。「じゃ、また来ます。パンフレットを置いていきますので、お暇な時に見てください」というのがせいぜいだ。営業の現場というのは、そんなものである。

【大前研一】サラリーマン再起動マニュアル【書評・レビュー】

日本企業の不祥事が絶えないたった1つの理由

【大前研一さんの言葉】 

相変わらず、企業の不祥事が後を絶たない。原因は、いずれの会社にも「上にモノがいえる人」「付和雷同しない（長いものに巻かれない）人」がいないからだ。 

「上にモノをいう」「付和雷同しない」というのは、企業の中で非常に重要な能力である。みんなと同じことをいわないで、上司に「ちょっと待ってください。それはおかしいんじゃないですか？」と苦言を呈することのできる人、直言できる人がいないと会社はおかしくなってしまうのだ。

【大前研一】サラリーマン再起動マニュアル【書評・レビュー】

松下幸之助が語ったプロジェクトリーダーの選び方

【大前研一さんの言葉】 

私は経営コンサルティングの仕事を通じて、何度となく幸之助さんの人事哲学に接してきた。 

そのやり方は、何か新しいプロジェクトを立ち上げる際、必ず3人の候補者をピックアップして話を聞く。そして、その中から自分の感覚に一番近い発想をする人間を呼んで「あんたに頼むわ」とやる。あとは人事も予算も全部任せてしまう。

松下さんによると、例えそれが失敗したとしても、自分の発想に近い人を選んでるから「自分がやったとしても失敗した」と開き直ることができるそうです。

【大前研一】サラリーマン再起動マニュアル【書評・レビュー】

世界的コンサルティング企業「マッキンゼー」で稼げる人材の共通点とは？

【大前研一さんの言葉】 

できるやつには共通点が3つある。 

1. 人生はリスクをとるものと達観している。 
2. 人が見ていようがいまいが、給料が上がろうが上がるまいが、自分のやりたいことをやる。 
3. 常にハングリーで、強い欲望や願望がある。 

ひと言でいえば「リスクテーカー」なのである。彼らは「安住の地を求める」ことよりも「死ぬまで自分の可能性を試す」ことを優先する。たとえ失敗しても、「面白かった」といえる人生である。

まさに、スティーブ・ジョブズの「Stay hungry, stay foolish」ですね。。。

【大前研一】サラリーマン再起動マニュアル【書評・レビュー】

異端！マッキンゼー流人材採用・評価法

【大前研一さんの言葉】 

マッキンゼーには毎年、ハーバード大学やスタンフォード大学のビジネススクールから計約800人もの学生が応募してきていた。彼ら精鋭の中から200人ぐらいを採用するのだが、そのリクルーティング手法は独特だ。

まず、1人の応募者について5人ぐらいの採用担当者が1対1の面接を個別に日時と場所を変えて行う。 

そして、面接担当者は◎○×で評価するのだが、たとえば5人のうち1人でも◎を付けて「絶対に採用すべき」と判断した人間は、合格だ。たとえ他の4人が全員×を付けたとしても、目をつぶって採用する。一方、5人全員が○でも、採用しない。みんなが○を付けるような人間は、決まった仕事はそつなくこなす能力はあるだろうが、新しいビジネスを開拓していく人材にはならないからだ。学校の勉強ができる秀才クンは、他の企業にもたくさんいる。それらの企業と対等以上に渡り合うには、もっと新しい才能が必要なのである。

なんでもそこそこできる人材はいらないというわけです。なぜなら、仕事というのは複数人で役割分担して行うものだからです。足りないところは補い合えばいいだけの話であって、強みを活かさなければ企業は生き残れません。以下に例を出します。


/*

AとBという仕事があって、

田中さんはAの仕事もBの仕事も50ぐらいはできる。
佐藤さんもAの仕事もBの仕事も50ぐらいはできる。

という会社と、

田中さんはAの仕事は100できる、Bの仕事は全くできない。
佐藤さんはAの仕事は全くできないが、Bの仕事は100できる。

という会社のどちらの方が効率的な仕事ができるかは一目瞭然ですよね。

*/


つまり、突出した能力を掛けあわせ、力を合わせて大きなミッションを達成することが企業には求められているわけです。

【大前研一】サラリーマン再起動マニュアル【書評・レビュー】

「コンセプトの時代」に求められる「6つのセンス（感性）」とは？

【ダニエル・ピンクの言葉】

1.　機能だけでなく「デザイン」 

商品やサービス、あるいは、体験やライフスタイルにおいても、もはや単に機能的なだけでは不十分だ。外観が美しく、感情に訴えかけてくるものを創ることは、今日、経済面において不可欠なことであり、個人のためにもなることである。 

スティーブ・ジョブズのイノベーションによって「デザイン」が再注目されていることは間違いないですね。

2.　議論よりは「物語」 

情報とデータがあふれた今日の生活では、効果的な議論を戦わせるだけでは十分ではない。必ず、誰かがどこかであなたの議論の盲点を突き、反論してくるからだ。説得やコミュニケーション、自己理解に肝心なのは、「相手を納得させる話ができる能力」なのである。 

 「説得」「納得」「共感させられる」の方が正しい気がしますね。

3.　個別よりも「全体の調和」 

「産業の時代」と「情報化時代」の大半を通じて、何かに焦点を絞ったり、特化したりすることが重視されてきた。だが、ホワイトカラーの仕事がアジアへ流出し、ソフトウェアに取って代わられるようになるにつれ、その対極にある資質に新たな価値が見出されるようになった。それはバラバラなものをひとまとめにする能力で、私が「調和」と呼んでいるものだ。今日、最も重視されるのは、分析力ではなく総括力、つまり全体像を描き、バラバラなものをつなぎ合わせて印象的で新しい全体観を築き上げる能力である。 

大前さん風に言うと「構想力」といったところですね。

4.　論理ではなく「共感」 

論理的思考力は、人間に備わった特徴の一つである。だが、情報があふれ、高度な分析ツールのある世の中では、論理だけでは立ち行かない。成功する人というのは、何が人々を動かしているかを理解し、人間関係を築き、他人を思いやる能力のある人である。 

「共感」これは人の立場に立って物事を考えられるかどうかです。人の立場に立つことの重要性

5.　まじめだけでなく「遊び心」 

笑い、快活さ、娯楽、ユーモアが、健康面でも仕事面でも大きな恩恵をもたらすということは、数多くの例により証明されている。もちろん、まじめにならなければならない時もある。だが、あまり深刻になりすぎるのは、仕事にとっても、満足の行く人生を送るためにも、悪い影響を及ぼすことがある。「コンセプトの時代」では、仕事にも人生にも遊びが必要なのだ。 

「音楽」「ゲーム」「アート」「笑い」「スポーツ」といったものです。

6.　モノよりも「生きがい」 

私達は、驚くほど物質的に豊かな世界に住んでいる。それによって、何億もの人が日々の生活に苦しむことから解放され、より有意義な生きがい、すなわち目的、超越、精神の充足を追い求められるようになった。

家入一真さん風に言うと「ストーリー」や「コンプレックス」でしょうか。「誰かのために・・・」といった「思いやり」でもある気がします。

【ダニエル・ピンク】ハイ・コンセプト【書評・レビュー】

ペーパーテストや面接で人の能力は計れない

【ダニエル・ピンクの言葉】 

大切なのは、数値で測ることが難しい資質である。創造力、喜びを感じる力、社会的な器用さなどの、「ハイ・コンセプト」や「ハイ・タッチ」な能力がまさにそれである。 

たとえば、ゴールドマンとヘイ・グループが共同で行った調査結果によると、組織内で最も優れたリーダーとされる人たちには「おもしろい人物」が多いという（「愉快で楽しい人」という意味であって。「変わった人」ではない）。「おもしろい」リーダーたちは、普通の管理職と較べて、三倍もよく笑うらしい。 

しかし、人を笑わせる才能を測るために標準化されたテストなんて、どこにあるだろうか。実は、コネチカット州ニューヘーブンにはある。 

『ニューヨーカー』誌に記載された漫画の吹き出しが、五ヶ所空白になっていて、生徒はユーモラスな会話を考えて書き込む、という問題がある。また、与えられたタイトルだけをもとに、物語や口述するテストもある。また、さまざまな現実的な状況、たとえば、初対面の人ばかりのパーティに出席した、友人に家具の移動の手伝いを頼む、といった場面が示され、こんなときあなたならどうするかと質問される。

【ダニエル・ピンク】ハイ・コンセプト【書評・レビュー】 

アメリカはカンニングOK！？子どもの未来を蝕む日本の義務教育

【大前研一さんの言葉】 

これまでのように学校で良い成績を取って良い会社に行ったところで、いまの義務教育で教えられているようなことは、メモリチップにおさめたらせいぜい100円分の価値しかない。そこまで潰しがきかなくなってしまった。 

現実にこんな例がある。 

アメリカの高校で、「カンニング」を容認するようになってきたというのだ。 

つまり、情報化社会においては、誰もが携帯する検索エンジン・グーグル、あるいはメール交換であらゆることが調べられるので、カンニングをするなと言っても意味が無い。 

「答えのない時代」のいま、世の中に出たら、知識を持っていることよりも、多くの人の意見を聞いて自分の考えをまとめる能力、あるいは壁にぶつかったら、それを突破するアイデアと勇気を持った人のほうが貴重なのである。

僕は、”覚えること”は良いことだと思うんですよね。なぜなら思考とかクリエイティビティって記憶と記憶の結合でしかないから。でも、日本の教育って”覚えさせる”だし、テストも”覚えてるか”をチェックするしかのみだ。だから、テストが終わるとすっぽり忘れる。もちろん卒業後に思い出すことはない。これでじゃぁ意味ないですよね。

やっぱり勉強は好奇心に応じてやるべきです。自分が好きなこととか面白いと思ったことだけ情報収集していれば良いと思います。好奇心による記憶はより忘れにくいものです。

【ダニエル・ピンク】ハイ・コンセプト【書評・レビュー】

ホリエモンがライブドアで採用していた給与システムとは？360度評価制度

【堀江貴文さんの言葉】 

同じ部署・同じ職能の人が相互にたくさんの項目について評価をし合います。基本的にはそれをポイントランキングにして、自動的に給与が決まる仕組みです。 

人間ですから相互評価で好き嫌いが分かれるのも事実ですが、匿名で評価すること、そして上司が評価に加わらないことで、ある程度の平等性が担保できていたのではないかなと自負しています。

ちなみに「ポスト・イット」などで有名な化学会社「3M」は上司を選ぶ権利をが部下にあり、部下が「あの人の下で働きたい」と言った時には拒否権がないそうですね。部下が上司を決定する世の中になってきてると思います。

【堀江貴文】お金はいつも正しい【書評・レビュー】